Aproximadamente quatro de cinco projetos de mineração atrasam e extrapolam o orçamento, por uma média de 43%. Um dos motivos do fraco desempenho é a dificuldade dos líderes em saber quando devem intervir. Embora os gestores normalmente percebam quando um projeto dará problemas, eles acabam hesitando em fazer alterações por algumas razões. O maior arrependimento de líderes em projetos que deram errado é ter esperado demais para agir e não ir longe o bastante quando podiam.
Os preços das mercadorias estão baixas e variáveis, e cada vez mais menos projetos estão sendo construídos. Devido as baixas margens de lucro, o espaço para erros aumenta. Na construção de projetos de mineração, a produtividade deve sempre ser tratada, desde o início, pois cedo ou tarde os diretores terão de intervir.
Confira 6 maneiras de manter novos projetos no mercado e como intervir de forma rápida e eficaz quando mostram sinais de perigo.
1. Construir uma equipe comprovada
Quando um projeto está em apuros, muitas organizações tentam usar o líder para mudar a situação em vez de formar uma equipe. Raramente esta abordagem funciona de forma eficaz. Estes líderes podem ser talentosos, mas muitas vezes, a soma de sua experiência acrescenta-se menos que suas habilidades individuais. Na melhor das hipóteses, eles lutam para integrar o seu pensamento e identificar as prioridades. Na pior das hipóteses, eles desenvolvem planos ineficazes por consenso após debate prolongado.
Existem muitos projetos em risco, chegamos a esse ponto por causa de falhas na cultura da gestão e infraestrutura de decisão das empresas. Peritos individuais não podem corrigir esses problemas: eles trabalham em silos, quando realmente é necessário que haja uma mudança geral na direção. Uma equipe eficaz, deve trazer inteligência coletiva integrada aos problemas de desempenho e se concentrar em identificar maneiras específicas de resolvê-los. E deve fazer isso o mais cedo possível, uma vez que torna-se claro que um projeto está em perigo, os diretores devem criar uma equipe com pessoas, de dentro e fora da empresa, que estão dispostos a trabalhar em conjunto e que tenham experiência em resolver problemas de riscos em projetos e competências complementares. Um esforço de última hora, muitas vezes produz equipes cujos membros têm diferentes maneiras de analisar problemas, diferentes perspectivas e estilos de gestão — um perito pode querer usar subcontratados extensivamente, outro pode preferir contar com uma equipe da empresa. Cada abordagem pode ter seus méritos, mas o time precisa operar como uma unidade, com um único ponto de vista e uma compreensão clara da missão.
2. Criar uma visão abrangente do projeto
Projetos saturados, precisam melhorar em muitos aspectos. Questões como disputas contratuais e problemas técnicos para metas irrealistas e pobre moral, são muitas vezes profundamente enraizados e interligados. O diagnóstico do erro requer a investigação das causas do mau desempenho. Claro, haverá problemas específicos, mas é importante reconhecer que estes são muitas vezes — até mesmo normalmente — o produto de questões mais amplas. Líderes de gestão de riscos devem, portanto, concentrar-se no quadro geral. No entanto, muitas vezes, eles se concentram em uma ou duas áreas, convencendo-se, em uma espécie de viés cognitivo, que se eles podem apenas corrigir essas coisas, todo o projeto será transformado. Geralmente, isso não acontecerá. Problemas sistêmicos precisam de soluções sistêmicas.
Uma maneira de desenvolver uma análise ampla das mudanças necessárias é criar uma estrutura diagnóstica que diagrama a organização das principais atividades de construção, juntamente com suas funções de suporte (contratação e qualidade, por exemplo) e a forma como eles interagem, para que as pessoas possam visualizar como as questões relacionadas estão conectadas. Uma vez que nenhuma equipe de retorno pode fazer tudo de uma vez, é importante identificar as correções que trazem o maior benefício no menor tempo possível.
E finalmente como um projeto pode empurrar uma equipe para se concentrar em encontrar soluções através do debate, porque eles são necessários. É muito comum ver equipes discutindo sobre ordens de mudança contratual ou geralmente, apenas reclamando de qualidade, sem quantificar ou qualificar correções potenciais. Pode haver um lugar para este tipo de crítica, mas precisa acontecer no contexto da busca de soluções.
3. Produtividade
O aumento da produtividade é uma das melhores oportunidades para otimizar o resultado do projeto e aumentar os custos sob controle. A produtividade tende a deteriorar-se quando os problemas se acumulam e trabalho se torna mais complexo. Quando aproxima-se do final de um projeto as tarefas ficam paralisadas e vários setores tentam trabalhar nos mesmos espaços. Para superar esses problemas os líderes de projeto devem abordar tais fatores como padrões de trabalho, fluxos de trabalho e a disponibilidade e competências de empregados. Além disso, muitos projetos complexos ficam localizados em lugares remotos, portanto, cada hora de trabalho disponível deve ser bem utilizada.
O ideal é que projetos de construção se pareçam com instalações de manufatura bem planejadas: um setor deve concluir uma atividade antes da próxima ser entregue, sem tempo de inatividade. Para que isso aconteça, muitas equipes diferentes devem ser levadas juntas para resolver os problemas de fluxo de trabalho, tarefas de sequenciamento e de planejamento, facilitando assim o acesso de materiais e pessoas.
O planejamento de fluxo de trabalho bem-sucedido se baseia em agendas previsíveis — diárias e semanais — e em cooperação. A resolução de problemas colaborativos entre os comércios e entre empreiteiros e subcontratantes é essencial para reduzir a variabilidade.
4. Estabelecer uma organização de informações
Para gerenciar um projeto importante efetivamente, os gerentes devem saber o que está acontecendo em todas as fases e escopos de trabalho, de modo completo, informações atualizadas constantemente devem fluir para todos que precisam dela. Um dos maiores desafios em locais de mineração de hoje é que, apesar dos avanços tecnológicos, os dados críticos (como o custo e as métricas de programação) residem em sistemas separados que não se comunicam. Um painel abrangente que agrega e analisa os dados pode dar às equipes de gerenciamento a inteligência de que necessitam quando precisam.
Pense em um painel como uma torre de controle que envia dados cruciais para as equipes de gerenciamento no local. Ele pode ser localizado em um espaço próximo ao local de trabalho, com métricas de progresso atualizadas, gráficos e desenhos para as equipes de construção para consultarem. O fácil acesso à informação sobre o andamento e riscos de um projeto realmente auxilia em os vários fatores para melhorar a tomada de decisão — um passo essencial para melhorar os resultados.
Aqui está outro problema de informação: quando projetos estão atrasados, reuniões diárias são muitas vezes as primeiras coisas a ser eliminadas. Isso é um erro; essas reuniões são fundamentais para garantir que os setores, o gerente de projeto e os superintendentes todos revejam o que aconteceu ontem e o que está previsto para hoje — e para abordar quaisquer problemas. Nas reuniões semanais devem ser discutidos o que foi feito até agora e quais problemas permanecem. Em reuniões regulares, mas menos frequentes devem ser abordados planos para longo prazo, durante os próximos meses, o trabalho se encaixa. Este tipo de organização de informações pode auxiliar os gerentes melhor no dia-a-dia com as decisões, adaptar-se às mudanças e dificuldades e maximizar o uso de horas de campo em todas as fases do trabalho.
5. Gerir a transição da construção para operações
Empresas de mineração muitas vezes dão demasiada importância à reunião, construção e subestimam o esforço necessário para a Comissão e o arranque de uma planta. É uma tensão familiar. Aqueles que criam um projeto enfatizam a conclusão do trabalho e passar para a próxima fase. Já aqueles que realmente irão operar as tarefas não sabem os detalhes da construção, como o projeto foi concebido ou que decisões foram feitas ao longo do caminho. É como entregar as chaves sem um manual de instruções. Neste ponto, muitos projetos promissores caminham em direção ao desastre.
O planejamento para transições bem-sucedidas tem que começar no início de um projeto e continuar fazendo parte do fluxo de trabalho ao longo de sua duração, para que a equipe de operações se familiarize com as instalações e como elas são construídas. A estreita interação entre a construção e os líderes de comissionamento é necessária para obter sistemas e subsistemas com segurança através da linha de conclusão. Os empreiteiros precisam comunicar seu progresso e operadores precisam trabalhar com eles para implementar um sistema estruturado para testar cada elemento do projeto.
Enquanto a maioria das equipes concordam com esta abordagem na teoria, muitas vezes vacilam na execução. A liderança deve estabelecer uma organização de comissionamento no início para ajudar a planejar a conclusão do projeto. Sem o planejamento completo desde o início, os participantes terão linhas de pensamento diferentes — e isso é dispendioso.
6. Definir o sucesso
Projetos não param quando eles estão em apuros. Muitas vezes eles param bem na fase de execução, quando surgem problemas — materiais estão no local, campos construídos, equipamentos mobilizados, equipes de trabalho. Portanto, quando um gestor de projeto deve intervir para transformar um projeto ele deve reconhecer que empreiteiros e gerentes trabalhando contra os planos de execução de longa data já estão investindo nas últimas decisões e práticas.
*Fonte: McKinsey
Faça contato para saber mais sobre BPM e Gestão por Processos.
Compartilhe:
Posts relacionados:
