RESUMO:
Projetos industriais, por sua natureza complexa, intensiva em capital e estratégica para o desenvolvimento de organizações e setores produtivos, requerem estruturas de gestão robustas para garantir sua efetividade. Neste contexto, a governança de projetos emerge como um fator crítico de sucesso, pois estabelece diretrizes, papéis, responsabilidades e mecanismos decisórios que asseguram o alinhamento entre os objetivos do projeto e da organização. No entanto, observa-se que muitos empreendimentos industriais ainda operam com falhas em sua governança, seja por ausência de estruturas formais, seja por desconhecimento sobre como implementá-las de forma prática. Este artigo tem como objetivo apresentar sete orientações consistentes para apoiar a implantação da governança de projetos em empreendimentos industriais, com base em literatura especializada e estudos de caso do setor. As recomendações incluem desde a definição clara de papéis e responsabilidades até o uso de tecnologias de apoio, passando por temas como indicadores, cultura de transparência, capacitação das lideranças e integração estratégica. Com isso, busca-se contribuir para o aumento da maturidade em gestão de projetos de capital, fortalecendo a capacidade das organizações em conduzir investimentos complexos com maior previsibilidade, controle e geração de valor.
Palavras-chave: Governança de projetos; Projetos industriais; Projetos de capital; Gestão estratégica; Maturidade em projetos.
Introdução
Projetos industriais são empreendimentos complexos que envolvem a concepção, planejamento, execução e entrega de unidades produtivas, como fábricas, plantas químicas, siderúrgicas, refinarias, linhas de produção ou instalações de infraestrutura industrial. Quando esses projetos demandam investimentos significativos, com alto impacto financeiro, estratégico e técnico, são classificados como projetos de capital. Esses empreendimentos, além de envolverem diversas disciplinas da engenharia, contratos robustos e múltiplas partes interessadas, exigem estruturas organizacionais sólidas para garantir sua viabilidade e sucesso.
A governança de projetos, nesse contexto, refere-se ao conjunto de princípios, estruturas, papéis e processos que orientam a tomada de decisão, a supervisão e o alinhamento estratégico durante o ciclo de vida do projeto. Ela estabelece quem decide o quê, quando, por que e com base em quais informações, promovendo transparência, responsabilidade e coerência com os objetivos corporativos. Diversos estudos internacionais — como os publicados pelo PMI e pela IPMA — reconhecem a governança como um fator crítico de sucesso, especialmente em projetos complexos e de alto valor agregado, como os industriais.
Apesar da importância da governança, ainda é comum observar falhas em sua implementação prática em projetos de capital. Muitos empreendimentos industriais são iniciados com estruturas frágeis de decisão, ausência de definição clara de papéis e baixa integração entre as áreas técnica, financeira e executiva. Falta, muitas vezes, uma abordagem sistemática que permita a implantação gradual, mas estruturada, da governança desde as fases iniciais do projeto. Além disso, não são raras as situações em que a governança é confundida com simples controle ou burocracia, o que afasta patrocinadores e equipes de engenharia.
Diante disso, este artigo busca preencher essa lacuna ao propor um conjunto de passos objetivos e aplicáveis para a implementação da governança de projetos em empreendimentos industriais. A proposta é oferecer orientações baseadas em boas práticas, literatura especializada e experiência acumulada em ambientes industriais complexos, com o objetivo de aumentar a maturidade organizacional e reduzir os riscos associados à gestão de grandes projetos. Ao estruturar esses passos, pretende-se criar um referencial útil tanto para gestores quanto para engenheiros, consultores e patrocinadores envolvidos em projetos de capital.
Orientações para implantar Governança de Projetos Industriais
1. Estabelecer uma estrutura clara de papéis e responsabilidades
Segundo o PMI (2013), um dos pilares da governança de projetos é a definição formal de quem toma as decisões em cada fase do ciclo de vida. Em projetos industriais, essa estrutura deve incluir comitês de governança, patrocinadores com autoridade definida, líderes funcionais e gestores de contrato. Por exemplo, em um projeto de implantação de uma planta de fertilizantes, é essencial definir o papel do engenheiro-chefe, do gerente de suprimentos e do sponsor corporativo para evitar conflitos ou omissões nas decisões estratégicas.
2. Integrar a governança com a estratégia organizacional
A IPMA destaca que a governança de projetos deve garantir o alinhamento entre o projeto e os objetivos estratégicos da empresa. Isso significa que, desde a fase de FEL 1 (pré-viabilidade), a governança precisa prever mecanismos que avaliem se o projeto contribui efetivamente para metas como aumento de capacidade produtiva, redução de emissões ou melhoria da competitividade. Em um exemplo prático, uma mineradora que deseja expandir sua planta no Norte do Brasil deve estabelecer critérios de governança que obriguem os projetos a comprovarem retorno estratégico antes da aprovação.
3. Implantar mecanismos formais de tomada de decisão
O artigo de Müller (2013) na International Journal of Project Management enfatiza a importância de gate reviews (revisões por fase) com critérios claros para aprovar ou interromper projetos. Esses gates funcionam como pontos de controle dentro da governança. Em projetos industriais, um gate pode, por exemplo, exigir que a engenharia básica esteja 100% concluída e validada antes do início da contratação de pacotes de fornecimento, evitando decisões precipitadas.
4. Definir e acompanhar indicadores de performance ligados à governança
A literatura do PMI (2013) aponta que boas estruturas de governança utilizam KPIs (indicadores-chave de desempenho) não apenas operacionais, mas também de governança, como taxa de decisões tomadas dentro do prazo, percentual de mudanças aprovadas pelo comitê, ou nível de aderência à política de procurement. Um exemplo: em um projeto de implantação de uma caldeira industrial, indicadores podem mostrar se os processos de aprovação de fornecedores estão sendo conduzidos conforme os padrões definidos, evitando riscos contratuais.
5. Promover a cultura de transparência e prestação de contas
O artigo publicado pela CEFET-RJ (2020) destaca que uma das barreiras à governança em projetos públicos e industriais no Brasil é a resistência à transparência. Para superar isso, é necessário adotar ferramentas que registrem as decisões e seus responsáveis, como atas eletrônicas, dashboards com trilhas de auditoria e canais formais para reporte de desvios. Um caso comum em projetos industriais é o atraso na entrega de equipamentos críticos, que só é solucionado rapidamente quando os stakeholders têm acesso ao histórico de decisões e tratativas.
6. Treinar e preparar as lideranças para atuar na governança
A IPMA e o PMI reforçam que governança não é apenas estrutura, mas também comportamento e competência. Líderes técnicos, gestores de contrato, e membros de comitês precisam ser capacitados para entender seu papel e tomar decisões baseadas em critérios técnicos e estratégicos. Em empresas de montagem industrial, por exemplo, é comum promover workshops para sponsors e gestores de obra sobre como avaliar riscos, interpretar cronogramas e lidar com mudanças de escopo sob a ótica da governança.
7. Utilizar ferramentas tecnológicas para apoiar a governança
Como destacado na literatura da ScienceDirect (2013), projetos complexos se beneficiam enormemente do uso de tecnologias integradas à governança, como sistemas ERP, plataformas de gerenciamento de portfólio (PPM) e soluções de Business Intelligence (BI). Em um projeto de expansão de uma planta de etanol, por exemplo, o uso de painéis de controle em Power BI permitiu que os comitês de governança acompanhassem, em tempo real, os desvios de escopo e custo, promovendo decisões mais rápidas e baseadas em dados.
Considerações Finais
A governança de projetos se apresenta como um elemento essencial para aumentar a previsibilidade, a coerência estratégica e a eficiência na condução de empreendimentos industriais, especialmente aqueles classificados como projetos de capital. Ao implantar uma estrutura de governança bem definida, as organizações conseguem fortalecer a capacidade de tomada de decisão, reduzir riscos, controlar mudanças e garantir a entrega de valor ao longo do ciclo de vida do projeto.
Sua aplicação é particularmente recomendada em setores com grande intensidade de capital e riscos elevados, como mineração, siderurgia, papel e celulose, energia, óleo e gás, e projetos de infraestrutura industrial. Nessas áreas, a governança deve ser implantada desde as fases iniciais, ainda no planejamento estratégico e nos estudos de viabilidade, evoluindo de forma integrada à maturidade do projeto, com checkpoints em todas as fases do ciclo FEL (Front-End Loading).
A aplicação prática da governança requer disciplina organizacional e clareza sobre seus mecanismos. Para que seja efetiva, ela deve ser documentada em manuais, refletida nos contratos e suportada por ferramentas tecnológicas. Sua força reside na formalização de estruturas, mas também na adoção de uma cultura que valorize a transparência, a prestação de contas e o alinhamento entre as áreas técnicas, financeiras e decisórias.
Por fim, espera-se que os passos apresentados neste artigo sirvam como um guia prático e aplicável para empresas, gestores e equipes técnicas que atuam em empreendimentos industriais. A governança, quando bem estruturada e alinhada à realidade da organização, não é apenas um fator de controle, mas sim um instrumento de geração de valor e sustentabilidade dos investimentos industriais.
Referências
Aubry, M., Hobbs, B., Müller, R., Blomquist, T., & Söderholm, A. (2013). Governing major public investment projects: An empirical analysis of governance mechanisms in project management. International Journal of Project Management, 31(6), 822–834. https://doi.org/10.1016/j.
Cavalcanti, A. L. R., & Oliveira, A. T. M. (2020). Governança de projetos: uma análise de práticas adotadas por organizações públicas brasileiras. Produção e Desenvolvimento, 6, e571. https://doi.org/10.32358/pd.
Müller, R. (2009). Project governance: Reviewing the past and envisioning the future. PMI Knowledge Shelf. Project Management Institute. https://www.pmi.org/learning/
Project Management Institute. (2013). Project governance as a critical success factor: A literature review. PMI Knowledge Shelf. https://www.pmi.org/learning/
International Project Management Association. (n.d.). Project governance. IPMA. https://ipma.world/project-
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