Gestão da Mudança em organizações – Parte 3 – Ferramentas

FERRAMENTAS PARA A GESTÃO DA MUDANÇA E CULTURA ORGANIZACIONAL

Autor: Guilherme Rodrigues – guilherme.rodrigues@salettoeng.com

Existem diversas ferramentas disponíveis para apoiar a gestão da mudança organizacional. Neste texto, vamos apresentar três ferramentas que foram selecionadas para cumprir um propósito específico: a ferramenta DICE, o Instrumento de Avaliação de Cultura Organizacional (OCAI) e a Análise do Conjunto de Papeis dos Stakeholders. A ferramenta DICE ajuda as organizações a escolher quais projetos de mudança têm maior probabilidade de sucesso, permitindo que sejam priorizados no desenvolvimento da organização. Já o OCAI identifica qual é o tipo de cultura predominante na empresa, permitindo a identificação das mudanças necessárias e a reorientação da cultura organizacional. Por fim, a Análise do Conjunto de Papeis permite que a organização compreenda melhor o sistema-alvo e suas interconexões, além de desenvolver um entendimento das pessoas envolvidas no processo de mudança para gerar empatia e facilitar a adoção das mudanças propostas.

Ferramenta DICE

A DICE é uma ferramenta desenvolvida para ajudar as lideranças a preverem o sucesso de iniciativas de mudança. O nome é um acrônimo que representa as quatro áreas críticas que determinam o sucesso da mudança: Duração (Duration), Integridade (Integrity), Comprometimento (Commitment) e Esforço (Effort) (SIRKIN et al., 2005). A Duração refere-se ao tempo que a mudança levará para ser concluída, seja em um projeto com prazo determinado ou em uma série de revisões de marcos do projeto. A Integridade está relacionada ao desempenho da equipe de projeto, incluindo a habilidade da equipe de completar as atividades no tempo previsto, levando em conta as habilidades e competências dos membros da equipe e as necessidades específicas do projeto. O Comprometimento se refere ao envolvimento e compromisso com a mudança por parte dos representantes da alta administração (C1) e dos demais colaboradores afetados pela mudança (C2). Por fim, o Esforço se refere ao nível de energia e tempo que os participantes, direta ou indiretamente envolvidos na mudança, precisarão dedicar para além de suas tarefas usuais. Com essas quatro áreas críticas em mente, a ferramenta DICE ajuda as lideranças a executarem as iniciativas de mudança na direção correta. envolvidos com o projeto. Os critérios utilizados para a pontuação DICE são apresentados no Quadro a seguir.

Quadro 1. Pontuação DICE

Fonte: adaptado de Sirkin et al., (2005)

A fórmula para calcular a pontuação DICE, é apresentada na figura a seguir.

Figura 5. Cálculo da pontuação DICE e plotagem gráfica

Fonte: adaptado de Gerolamo et al., (2023)

Instrumento de Avaliação de Cultura Organizacional – OCAI

A ferramenta OCAI, também conhecida como Instrumento de Avaliação de Cultura Organizacional, é utilizada para identificar a estrutura de valores organizacionais presentes em uma empresa. Essa ferramenta avalia seis dimensões relacionadas aos quatro tipos de cultura: Clã, Adocrática, de Mercado e Hierárquica. Com base nessa avaliação, é possível compreender qual tipo de cultura é dominante na empresa e assim estabelecer as mudanças necessárias para promover um reposicionamento cultural (CAMERON & QUINN, 2011):

• Características dominantes: o grau de trabalho em equipe e o sentimento de pertencimento, o nível de criatividade e dinamismo, o foco nos objetivos e a competitividade, a dependência dos sistemas e a ênfase na eficiência.
• Critérios de Sucesso: a definição do sucesso e a distribuição dos lucros, a quota de mercado e a penetração no mercado, a sensibilidade com os clientes e a preocupação com as pessoas, o desenvolvimento de novos produtos e serviços, a confiabilidade e o custo otimizado.
• Ênfase Estratégica: define as áreas que direcionam a estratégia organizacional, buscando o desenvolvimento do capital humano a longo prazo e inovação, a estabilidade e a vantagem competitiva, e o crescimento, a aquisição e a realização de metas.
• Gerenciamento de Pessoas e Equipe: refere-se à maneira como as pessoas são tratadas, o grau de diálogo, participação e consenso e como é o ambiente de trabalho.
• Liderança Organizacional: envolve o estilo de liderança e a abordagem que permeia a organização.
• União Organizacional: determina os mecanismos de ligação que mantêm a empresa unida, como a coesão e o trabalho em equipe, a lealdade e o comprometimento, o empreendedorismo e a flexibilidade, as regras e as políticas, o foco em objetivos e a competitividade.

Para implementação do OCAI, é utilizado um questionário com 48 alternativas, que consiste em 24 pares de alternativas idênticas. O questionário é dividido em duas partes, na primeira parte, o respondente deve pensar na cultura atual e como percebe a cultura organizacional no contexto de trabalho atual. Já na segunda parte, deve pensar em como gostaria que a cultura fosse em um futuro próximo. As 24 questões são agrupadas em seis blocos, que correspondem às seis dimensões de análise e aos quatro tipos de cultura: Clã, Adocrática, de Mercado e Hierárquica, conforme apresentado na Figura 6.

Durante a aplicação da ferramenta, é solicitado que os respondentes dividam 100 pontos para cada questão. Por exemplo, na questão 1, que avalia as características dominantes da organização, o respondente deve distribuir os pontos entre as quatro alternativas que avaliam cada um dos quatro tipos de cultura, dando mais pontos para a descrição que mais representa a organização e menos pontos para a alternativa que menos a representa. Essa lógica é utilizada para forçar um trade-off natural entre os valores existentes para os tipos de cultura diagonalmente opostas, como Clã versus Mercado e Adocracia versus Hierarquia.

Assim, cada uma das seis dimensões tem como objetivo validar a tendência das respostas em torno de um perfil cultural que mais representa a organização em estudo ou que deveria representar na situação futura desejada. Geralmente, é identificado um tipo de cultura dominante e uma cultura secundária, que geralmente é posicionada em um quadrante adjacente.

Figura 6. Instrumento de Avaliação de Cultura Organizacional (OCAI)

Fonte: FUKANAGA et al., (2017)

Análise do Conjunto de Papeis dos Stakeholders

A análise de stakeholders tem como propósito não apenas compreender o sistema-alvo e suas interconexões, mas também desenvolver um melhor entendimento das pessoas e gerar empatia por elas, uma vez que são diretamente impactadas pelas mudanças propostas. Essa prática auxilia na concepção mais precisa do mundo em que essas pessoas vivem, evitando suposições prematuras sobre o que é ou não possível em termos de mudanças organizacionais. Os passos para realizar uma análise de stakeholders estão descritos a seguir (SCHEIN, 2002).

Primeiramente é preciso selecionar a pessoa ou o sistema que será o alvo da mudança (onde que a mudança fundamental deve ocorrer e colocar essa pessoa ou sistema no centro de uma página).

Em seguida iniciase a etapa de brainstorming sobre quem ou quais (stakeholders) possuem expectativas desse sistema-alvo pensando amplamente em vários stakeholders e desenhando-os na mesma página com uma seta entre ele e o sistema-alvo e indicando de forma visual a força dessas expectativas para que fique claro à todos. O mapeamento de todas as relações pode deixar o sistema confuso mas é de grande importância que todas essas relações estejam representadas no esquema.

Em seguida é necessário identificar a dinâmica dos papeis relevantes no sistema. Para alcançar uma compreensão abrangente do sistema-alvo e de seus stakeholders, é necessário mapear as relações entre eles em um diagrama, representando cada stakeholder como um elemento conectado ao sistema-alvo por meio de uma seta cuja espessura simboliza a força de suas expectativas. Embora esse processo possa tornar o diagrama complexo, é fundamental que ele seja tão completo quanto possível.

Os stakeholders geralmente lidam com múltiplas expectativas, o que os obriga a estabelecer prioridades e lidar com possíveis conflitos. Essa dinâmica pode ser dividida em três categorias principais: a) papeis com ambiguidade, em que algumas expectativas são vagas ou ambíguas; b) sobrecarga dos papeis, em que a soma das expectativas excede o que o ocupante do papel pode fazer, gerando a questão sobre como lidar com a sobrecarga e para quem responder; c) conflito entre os papeis, em que as expectativas de um stakeholder não correspondem às dos outros, criando conflitos.

Para concluir, é importante identificar também as ligações entre os stakeholders para se obter ainda mais reflexões da dinâmica do sistema-alvo. Para obter mais reflexões sobre a dinâmica do sistema-alvo, é preciso identificar as conexões entre os stakeholders. Ao analisar todas as conexões no sistema como um todo, pode-se reavaliar se o alvo escolhido é o melhor a ser trabalhado. Com todas as conexões visíveis, é possível identificar outros possíveis alvos que estejam mais acessíveis, sejam mais fáceis de mudar e estejam ligados ao alvo original de tal forma que a mudança também ocorra nele.

CONTINUA em:

Gestão da Mudança em organizações – Parte 1 – Conceitos

Gestão da Mudança em organizações – Parte 2 – Processo para Implementação

Gestão da Mudança em organizações – Parte 3 – Ferramentas

FONTE:

Introdução à gestão da mudança em organizações USP 2023 . Autores: Mateus Cecilio Gerolamo; Ana Carolina Bertassini; Lilian Graciano Ponce. – Piracicaba, SP : Editora PECEGE, 2023

REFERÊNCIAS:

GEROLAMO, M. C. Introdução à gestão da mudança em organizações / Mateus Cecilio Gerolamo; Ana Carolina Bertassini; Lilian Graciano Ponce. – Piracicaba, SP: Editora PECEGE, 2023.

GEROLAMO, M. C. Gestão da Mudança na perspectiva do comportamento organizacional e da liderança: proposta de um framework teórico e avaliação de iniciativas acadêmicas. São Carlos, 2019. Tese (livre-docência). Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo, 2019.

JONES, G. R. Teoria das Organizações. Tradução de Luciane Pauleti e Daniel Vieira; revisão técnica de Luciana Oranges Cezarino. 6 ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010.

SCHEIN, E.H. Sloan Management Review, Winter, 1984.